Late Career neu denken: Warum Erfahrung, Flexibilität und Lernen zu den wichtigsten Zukunftskompetenzen zählen
Karrieren verlaufen heute immer seltener linear. Statt klarer Aufstiegslogiken entlang einer festen Karriereleiter prägen berufliche Wechsel, Weiterentwicklung und flexible Laufbahnen zunehmend das Erwerbsleben. Besonders in der sogenannten „Late-Career-Phase“ ab etwa 45 bis 60 Jahren verändern sich berufliche Prioritäten, Entwicklungsmöglichkeiten und Rahmenbedingungen deutlich. Diese Phase ist einerseits geprägt von hoher Erfahrungskompetenz, fachlicher Reife und Stabilität. Andererseits treffen Beschäftigte in dieser Lebensphase zunehmend auf Herausforderungen wie digitale Transformation, sich wandelnde Kompetenzanforderungen sowie gesundheitliche Belastungen. Gleichzeitig sind die Vorstellungen über Alter in unserer Gesellschaft oft noch von Defiziten geprägt und übersehen die vorhandenen Potenziale.
Erfahrung, Stabilität und Selbstkenntnis als zentrale Stärken
Landläufige Stereotype verstärken die Annahme, dass bei älteren Beschäftigten pauschal von einer verminderten Leistungsfähigkeit ausgegangen werden kann. Die Forschung aber zeigt ein anderes Bild: Fähigkeiten entwickeln sich differenziert: Während bestimmte kognitive Prozesse langsamer werden können, nehmen Erfahrungswissen, Problemlösungskompetenz, soziale Fähigkeiten und strategisches Denken häufig zu (Ng & Feldman, 2008). Gerade in komplexen und dynamischen Arbeitsumfeldern ist diese Kombination besonders relevant. Erfahrung ermöglicht es, Situationen schneller einzuordnen, Risiken besser abzuschätzen und Wissen strukturiert weiterzugeben. In vielen Unternehmen übernehmen ältere Beschäftigte daher zunehmend Rollen als Mentor*innen, Wissensträger*innen und Stabilitätsfaktor in Teams. Gleichzeitig wird der Austausch zwischen den Generationen immer wichtiger. Erfahrene Mitarbeitende geben ihr fachliches und organisatorisches Wissen weiter, während jüngere Kolleg*innen oft beim Umgang mit digitalen Tools und neuen Technologien unterstützen. Dadurch entsteht ein gegenseitiges Lernen, das sowohl zu dem Tandem‑Modell zwischen Jung und Alt oder dem sogenannten Reverse-Mentoring-Ansatz passt, wie er in der Personalentwicklung beschrieben wird (vgl. Satterly, Cullen & Dyson, 2018).
Herausforderungen: Digitalisierung, Gesundheit und neue Arbeitsrealitäten
Parallel zu diesen Potenzialen verändern sich die Anforderungen in der Late-Career-Phase deutlich. Digitalisierung und technologische Entwicklungen führen zu einem kontinuierlichen Lernbedarf und erhöhen die Bedeutung von Anpassungsfähigkeit und Weiterbildung über den gesamten Erwerbsverlauf hinweg. Auch gesundheitliche Aspekte rücken stärker in den Fokus. Längere Erwerbsbiografien und steigende Arbeitsintensität machen gesundheitsförderliche Arbeitsgestaltung zu einem zentralen Faktor. Studien der EU-OSHA zeigen, dass alter(n)sgerechte Arbeitsbedingungen wesentlich dazu beitragen, Beschäftigungsfähigkeit langfristig zu sichern (EU-OSHA, 2021). Dazu zählen insbesondere flexible Arbeitsmodelle, ausreichende Regenerationsphasen und eine gesundheitsorientierte Führungskultur.
Bedeutung für Unternehmen: Demografischer Wandel und Fachkräftesicherung
Für Unternehmen wird die strategische Gestaltung der Late-Career-Phase zunehmend zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Der demografische Wandel führt dazu, dass das Arbeitskräfteangebot in Österreich und Europa langfristig sinkt, da geburtenstarke Jahrgänge in den Ruhestand gehen und weniger junge Arbeitskräfte nachrücken. Gleichzeitig entstehen dadurch zunehmend Engpässe am Arbeitsmarkt, die sich in einem wachsenden Fachkräftemangel äußern und zahlreiche Branchen betreffen (IAB, 2024; AMS Österreich / Synthesis Forschung, 2025). Besonders wichtig sind agile Laufbahngestaltungen, die nicht ausschließlich auf hierarchische Aufstiege ausgerichtet sind. Entwicklungsprogramme für Beschäftigte ab 45 Jahren können gezielt „Reskilling“, Coaching, Gesundheitsförderung und digitale Weiterbildung fördern. Ebenso gewinnen Mentoring- und Buddy-Programme an Bedeutung.
Late Career als integraler Bestandteil moderner Arbeitswelten
Die späte Berufsphase ist heute keine Ausklangsphase mehr, sondern eine eigenständige Entwicklungsphase. Sie verbindet Erfahrung, Stabilität und ein gutes Verständnis der eigenen Stärken mit der Bereitschaft, sich weiterzuentwickeln. Für Unternehmen bedeutet das, ältere Beschäftigte als strategisches Potenzial zu sehen. Sie profitieren besonders dann, wenn Erfahrung bewusst genutzt wird, Lernen für alle Altersgruppen möglich ist und die Zusammenarbeit zwischen den Generationen aktiv gestaltet wird. Entscheidend ist nicht nur Wertschätzung, sondern die echte Einbindung älterer Mitarbeitender in Entwicklung, Wissenstransfer und Veränderungsprozesse.
Die Reflexionsliste der Demografieberatung Digi+ unterstützt Betriebe und Führungskräfte dabei, diese Phase gezielt zu gestalten
Sie dient als praktisches Werkzeug, um die späte Berufsphase strukturiert zu betrachten. Die Liste ist in verschiedene Kategorien unterteilt: Im ersten Teil wird analysiert, was Betriebe und Führungskräfte tun können. Anschließend wird reflektiert, welche Schritte Mitarbeitende selbst setzen können. Auf diese Weise werden Entwicklungsmöglichkeiten sichtbar und konkrete Maßnahmen ableitbar.
Quellen
AMS Österreich / Synthesis Forschung (2025). Arbeitsmarktprognosen und Analysen zum Fachkräftemangel in Österreich. Wien: AMS Österreich. https://forschungsnetzwerk.ams.at/elibrary/publikation/ams-spezialthema-zum-arbeitsmarkt/2026/demografischer-wandel-in-der-oesterreichischen-(erwerbs-)bevoelkerung-und-seine-auswirkungen-auf-die-deckung-des-fachkraeftebedarfs.html
EU-OSHA – European Agency for Safety and Health at Work (2021). Ageing workforce and occupational safety and health. Luxembourg: Publications Office of the European Union. https://osha.europa.eu/en/themes/osh-management-context-ageing-workforce (osha.europa.eu in Bing)
IAB – Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (2024). Projektionen und Analysen zum demografischen Wandel und Fachkräftebedarf in Europa. Nürnberg: IAB. https://www.econstor.eu/handle/10419/301257
Ng & Feldman (2008). The relationship of age to ten dimensions of job performance. Journal of Applied Psychology, 93(2), 392–423. https://doi.org/10.1037/0021-9010.93.2.392
Satterly, Cullen & Dyson (2018). The intergenerational mentoring model. Mentoring & Tutoring: Partnership in Learning. https://doi.org/10.1080/13611267.2018.1530172
